Жалоба как подарок (часть 3)

Самый выгодный способ маркетинговых исследований

Потерять клиента достаточно легко. Для этого суще­ствует множество средств, и некоторые компании пе­репробовали их все. Два самых распространенных ме­тода — не обращать внимания на жалобы или ничего не предпринимать для улучшения ситуации. Однако при более серьезном отношении жалобы могут создавать крепкие связи между клиентами и организациями.

«Вам следует немедленно забрать из комнаты свои вещи», — выкрикнул нам служащий отеля. Все еще под впечатлением особенно активного семинара TMI в Сан-Франциско, мы хо­тели попрощаться с его участниками, ответить на оставшиеся вопросы и договориться о продажах тренинга. Но сотрудники отеля думали иначе. На вечер они запланировали другое ме­роприятие в том же помещении, и мы были обязаны уехать точно в 17:30.

Они самовольно собрали наши вещи и бесцеремонно вы­кинули их в коридор. Мы ни о чем не договорились и оста вили плохое впечатление у наших клиентов — неудивительно, что мы досадовали и злились на служащих отеля, который до этого инцидента в течение двух дней демонстрировал нам ве­ликолепный сервис.

Мы громко возмущались. Безусловно, в этот момент мы казались работникам отеля «трудными» клиентами, однако на­ши потребности не были учтены. На следующий день дирек­тор по логистике TMI написала сердитое письмо управляюще­му отеля, рассказав о произошедшем и сообщив ему, что мы никогда больше не станем проводить у них семинары.

Через два дня в кабинете нашего директора по логистике появился огромный букет роз. Все стали поддразнивать ее тай­ным воздыхателем, который, видимо, дошел до полного от­чаяния, если решился потратить такие деньги на цветы. Она сказала, что получила самый большой букет в своей жизни. Открыв сопроводительную карточку, она прочла на ней имя управляющего того самого злополучного отеля. Чуть позже он сам позвонил ей, извинился за ужасное обращение и сообщил, что категорически не хочет прерывать с нами деловые отно­шения. Он заверил ее, что в следующий раз, когда TMI будет проводить семинар в его отеле, помещения нам предоставят бесплатно. Он также прислал сопроводительное письмо, под­тверждающее его устное обещание и гарантирующее, что ру­ководство пересмотрит практику проведения в отеле мероприя­тий — недопустимо, чтобы между ними были такие маленькие промежутки времени.

Впоследствии разные сотрудники TMI предлагали органи­зовать семинары в других отелях, но наша директор по логи­стике настояла на дальнейшем сотрудничестве с тем, в кото­ром с нами так скверно обошлись, но зато с лихвой компен­сировали моральный ущерб. Она стала ярой защитницей этого отеля.

Поскольку проведение семинаров представляет собой мно­гоплановую деятельность, отели, которые TMI использует для этой цели, неизбежно становятся партнерами в достижении успеха на данном поприще. По существу, за каких-то два дня мы сотни раз взаимодействуем с десятком сотрудников отеля.

И естественно, высока вероятность сбоев. Порой у нас возни­кали проблемы с вышеупомянутым отелем, но после того не­приятного случая служащие всякий раз превосходно разреша­ли эти недоразумения — даже когда были виноваты мы сами! Управляющий отеля осознал, что хорошее отношение к недо­вольным клиентам может превратить их в союзников, помо­гающих выявлять «узкие места», создающие проблемы для клиентов.

Жалобы раскрывают потребности клиентов

Жалобы клиентов сообщают организации, как совершен­ствовать сервис и товары - а, следовательно, помогают сохра­нять бизнес. Представитель IBM Джон Дейвис сказал по это­му поводу: «Самый хитроумный трюк в торговле — умение установить постоянный канал связи, идущий от мозгов потре­бителя к уху продавца. Когда вы в курсе желаний клиентов и делаете то, что они хотят, то, что им нравится и вдохновляет их, значит, вы смотрите их глазами и можете быть на шаг впереди конкурентов!». Джон Маккиттерик из General Electric идет еще дальше, заявляя: «Основная задача функционирова­ния рынка... не столько умело заставлять клиента поступать в интересах бизнеса, сколько умело предугадывать желания кли­ента и организовывать бизнес в соответствии с его интере­сами».

Если компания способна определить желания и потребно­сти клиента, последний, как правило, готов заплатить больше за ее товары. Она же, в свою очередь, сможет потратить эти деньги на разработку продукции, нужной потребителю. Клиен­ты, обращающиеся в компанию повторно и таким образом прино­сящие ей повторный бизнес, снижают затраты этой компании.

Рассмотрим успешную фирму, работающую по каталогам, L. L. Bean. Она продает спортивную одежду. Недавно L. L. Bean планировала расширить складские помещения и разослала свои каталоги потенциальным клиентам. Подсчитав количество воз­вратов товаров — оно возросло на 14% в год, — в компании решили остановить планы по расширению и перенаправить усилия на удержание уже существующих клиентов, а не гонять­ся за новыми. Руководство разумно увидело в возврате това­ров показатель неудовлетворенности клиентов, заслуживающий внимания, поскольку он отражает положение дел на рынке.

Лучшее понимание потребностей клиентов может также привести к повышению спроса и расширению рынка. Так счи­тает Боб Макнилл, вице-президент и генеральный директор судовой компании Chris Craft. Он по собственному опыту зна­ет, что внимательное отношение к жалобам клиентов позволило его компании улучшить качество продукции. Порой, по сло­вам Макнилла, нужно помогать клиентам, поскольку они не всегда предъявляют претензии непосредственно компании. Не­которые владельцы судов признаются, что не выражают свое­го недовольства, поскольку не вполне понимают, о чем они могут просить, или боятся, как бы к ним не отнеслись с раз­дражением. Другие не уверены, что дилеры достаточно хорошо разбираются в яхтах, которые продают, или вообще считают, что подобные проблемы бывают у всех. Поэтому Боб Макнилл настаивает, чтобы дилеры его компании общались с владель­цами яхт непосредственно на борту и таким образом лучше удовлетворяли их претензии.

Время от времени прислушиваясь к клиентам, компании могут узнать, как приспособить товары и услуги к их потреб­ностям, как перестроить внутренние процессы на большую мощность и повышение качества, как организовать работу, улучшив сервис.

В результате опроса компания General Tire, Inc., располо­женная в Акроне (Огайо), узнала, что 65% ее дилеров приоб­рели бы больше продукции компании, если бы могли делать заказ на поставку через одного приемщика. Когда в General Tire стали активно добиваться от своих дилеров информации о жалобах клиентов, выяснилось, что эта причина была самым распространенным источником раздражения последних. На основании полученных сведений в General Tire произвели пол­ную перестройку, и в результате обновленная компания снизила цены и значительно усовершенствовала работу с клиентами.

Wesbar, фирма-производитель запчастей для грузовиков, на­ходящаяся в Вест-Бенде (штат Висконсин), попросила потре­бителей высказаться — и получила весьма серьезные претен­зии к качеству своей продукции. На основании данной инфор­мации в Wesbar разработали целый ряд улучшенных товаров, которые стали основным оборудованием для двух дюжин круп­нейших производителей грузовиков. Даже сегодня люди назы­вают эту продукцию уникальной. Одним из таких товаров была постоянно перегоравшая лампа стоимостью в два долла­ра, находящаяся на задней подвеске грузовика. Скотт Джон­сон, вице-президент Wesbar по маркетингу, заметил: «Будучи производителями, выпускающими оборудование для изготови­телей грузовиков, которые, в свою очередь, продают их диле­рам, мы оказываемся изолированными от непосредственного потребителя нашей продукции». Компании Wesbar приходит­ся предпринимать особые усилия, чтобы заполучить жалобы на свои товары.

Во многих случаях информацию, извлекаемую компанией из жалоб клиентов, невозможно добыть никаким другим спо­собом. Даже если жалобы отделены несколькими уровнями от самого клиента, как в случае с Wesbar, они все равно сообща­ют об упущениях в качестве услуг или продукции. Компании, интересующиеся такими вопросами, получают возможность улучшить облуживание клиентов, несмотря на то, что понача­лу некоторые претензии кажутся незначительными. Ник и Джон Хоути, владельцы шлюпочной пристани из Ohio's Hoty Enterprises, прислушиваясь к жалобам клиентов, узнали, что чистые туалеты — «это кратчайший путь получить довольных, щедрых клиентов, которые приведут за собой других».

Жалобы, поступающие от клиентов непосредственно в ор­ганизацию, представляются наиболее эффективным и самым дешевым способом получения информации об оценке клиента­ми товаров и услуг. Другие, более дорогостоящие и менее пря­мые способы коммуникации с клиентами, включают: изучение претензий потребителей в параллельных отраслях; проведение скрытых опросов — например, с привлечением «секретных» по­купателей — или обширный анализ потребностей клиентов.

Крупные компании могут позволить себе подобные серь­езные маркетинговые исследования, но небольшие фирмы долж­ны рассчитывать на то, что клиенты сами сообщат им свое мнение о товарах или услугах.

В большинстве случаев клиенты не расположены генери­ровать для компаний новые идеи. Они не будут предлагать Форду изобретать мини-вэн или побуждать Sony производить Walkman. Новации входят в компетенцию исследовательских отделов любой компании. Но обратная связь с клиентами по­могает лучше приспособить концепцию продукта для конкрет­ной группы людей. Более того, бизнес может так никогда и не понять потребностей клиента, пока какой-то вид продукта или услуги не окажется неудачным. Едва на рынке появляет­ся новый товар или вид услуг, как жалобы клиентов сообща­ют компании-производителю о его недостатках.

Компаниям, которые должны отзываться на быстрые изме­нения условий рынка, надо прислушиваться к жалобам кли­ентов и немедленно на них реагировать. Это поможет им быть в курсе их потребностей. Например, ночные магазинчики по нескольку месяцев не меняют ассортимент продуктов первой необходимости. Недовольство покупателей («Почему у вас нет...?») незамедлительно сказывается на положении компании на рынке. Другие, не столь активные организации, также ус­воили этот урок. По сравнению с быстрыми отзывами живых людей, непосредственных потребителей — разного возраста, интересов, достатка — маркетинговые исследования, основан­ные на сухой статистике, могут оказаться запоздалыми.

В 1985 году компанию Coca-Cola завалили жалобы на се­рию l-800-Get-Coke; тогда она была заменена на «New Coke», сегодня известную как Coke Classic. Компания мгновенно от­реагировала на негативное общественное мнение, успокоив сво­их взволнованных потребителей и предотвратив потенциально огромные финансовые потери. Уделяя внимание маркетинго­вым исследованиям, компания узнает только часть правды. В итоге Coca-Cola тщательно пересмотрела концепцию «New Coke».

Эксперты по маркетингу определяют самые важные момен­ты, особенно если главным средством установления обратной связи с потребителями оказывается обычная карточка отзывов. Отели спрашивают о чистоте комнат и дружелюбии персонала. Гости ожидают этого. Но для них, возможно, важнее ровный матрас без бугров в тихой комнате и бра с яркой лампой у кровати, чтобы можно было почитать на сон грядущий. К со­жалению, в отелях почти никогда не спрашивают постояльцев о яркости ламп, о комках в матрасах или даже о тишине. Но если бы владельцы отелей прислушивались к жалобам гостей и даже поощряли их, они узнали бы о тусклых лампах, ком­коватых матрасах и шумном лифте или автомате по продаже напитков, работа которых слышна через тонкие стены. Тща­тельно проведенные маркетинговые исследования могут отме­чать такого рода проблемы, но жалобы действуют эффектив­нее, потому что задевают за живое.

Кроме того, обращая внимание на дефекты продукции, не­брежность обслуживания и плохо отработанную систему, жа­лобы потребителей могут также предупреждать руководителей об актуальных проблемах в работе персонала. Клиенты, как правило, первыми сталкиваются с плохо подобранным персо­налом компании. Фактически начальство может никогда не узнать о недобросовестном обслуживании клиентов, если бу­дет просто наблюдать за своими работниками, — ведь, зная, что их контролируют, последние обычно ведут себя лучше.

Жалоба как подарок часть 1 | часть 2 | часть 3 | часть 4 | часть 5