Жалоба как подарок (часть 4)

Ценность клиента в течение всей его жизни

Преданного клиента нелегко приобрести, зато просто поте­рять. Масса статистических данных в этой области свидетель­ствует: если клиенты верят, что их жалобы будут приняты доброжелательно и возымеют действие, они, скорее всего, снова обратятся в компанию. Вдобавок долгосрочным клиентам не только легче продавать товары — их легче обслуживать: ведь они знают, как добиться оправдания своих ожиданий. Им из­вестны ваша продукция, ваши сотрудники и ваша система ве­дения бизнеса.

Вы можете сказать, что потребители дешевых услуг недо­стойны больших затрат. Но здесь нужно увидеть долгосрочную перспективу. Каждая чистка одежды может стоить 10-15 дол­ларов. Однако в течение жизни клиент легко тратит на нее около 30000 долларов, не говоря уже о его друзьях и род­ственниках, которым он порекомендует обратиться именно в эту химчистку. В компании Domino Pizza подсчитали, что за десятилетний период постоянный посетитель тратит около 5000 долларов. По данным консалтинговой группы Bain and Co., расположенной в Бостоне, прибыль может вырасти от 25 до 95% — просто оттого, что количество ушедших клиентов сни­зится на 5%. Что же для сохранения клиента может быть проще внимательного отношения к его жалобе?

Безусловно, исследования показывают, что из-за неприятия жалоб уходит не 5% клиентов, а гораздо больше. По дан­ным IBM, только менее половины потребителей, чьи пробле­мы не были решены, собираются и в дальнейшем пользовать­ся услугами разочаровавшей их компании. Но практически все клиенты, считающие, что все улаживается к их удовольствию, говорят, что дадут компании еще один шанс.

Некоторые ратуют за увеличение объемов продаж постоян­ным клиентам, за «долю покупателя»; понятие «доля рынка» подразумевает работу с максимальным количеством покупа­телей. Две трети продаж большинства компаний происходит за счет существующих клиентов. Как минимум, компания обычно знает, что представляют собой ее клиенты, и может опросить их в своих магазинах. И хотя порой выбирать не при­ходится, часто работать с постоянными клиентами легче, про­ще и дешевле.

Каждый год сохраненный клиент дает прирост прибыли, поскольку затраты на долговременных покупателей могут амор­тизировать с учетом результатов долгосрочных продаж. Возь­мем, к примеру, клиентов с кредитными картами. Если откры­тие нового счета стоит компании 100 долларов, то через десять лет к цене добавляется 10 долларов в год. Банки также свиде­тельствуют, что, чем дольше клиент с кредитной картой оста­ется с ними, тем большие суммы он выплатит в качестве про­центов за кредит. Аналогичным образом снижение удельных издержек, потерь и показателей невыплат способствует удер­жанию клиентов.

Роберт Лабант, первый вице-президент Североамериканско­го отделения IBM по продажам и маркетингу, указывает, что для IBM: «...каждое колебание показателей удовлетворенности потребностей клиентов оборачивается выигрышем или потерей 500 миллионов долларов с продаж за пять лет». Он говорит, что развитие нового бизнеса стоит IBM в три-пять раз доро­же, чем продажи существующим клиентам.

Статистика жалоб должна учитывать тех, кто не жалуется

Несмотря на то, что жалобы могут сообщать организации о ее работе и положении на рынке, многие компании прячут­ся от плохих новостей и претензий потребителей. Они не учи­тывают при расчетах тех, кто не жалуется. По статистике 26 из 27 пользователей, которых обслужили неудовлетворительно, не жалуются - значит, для получения точных сведений о недовольных клиентах компании должны умножить количество имеющихся у них жалоб на 27. Таким образом, сотня офици­альных претензий подразумевает наличие 2700 потенциальных жалобщиков в индустрии услуг.

Один из наших клиентов, влиятельный банк, похвастался нам, что получил всего 100 жалоб за один месяц. Скорее все­го, этот банк увидел только верхушку айсберга. Большинство людей редко жалуются на плохую работу банков. Они выстаи­вают в длинных очередях и ворчат вместе с другими клиента­ми банка, но ничего не говорят кассирам. Если в банке не работает банкомат, они вздыхают, возвращаются к своему ав­томобилю и едут искать другой, чтобы снять свои деньги. Но сам банк, возможно, никогда не узнает, какие неприятные чувства вызывает качество его услуг. Клиента может шокиро­вать поведение кассира, устанавливающего его личность, но он вряд ли сообщит об этом управляющему. Клиентам не нравится получать счета по почте в последнюю минуту, когда практи­чески не остается времени уплатить и есть риск попасть под штрафные санкции. Но и в этих обстоятельствах по большей части никто не говорит банку ни единого слова, даже если карточку аннулируют. Жалующиеся клиенты — подарок для нас. Мы должны помнить, что большинство недовольных по­требителей не оставляют нам ничего, включая свое доверие.

Не ставьте себе цель снизить количество жалоб — это опасно

Вместо того чтобы пытаться уменьшить количество жалоб, организациям нужно поощрять своих сотрудников их выяв­лять — ведь именно они определяют, чего хочет клиент. Во время посещения завода Toyota в Японии группа американ­ских автопромышленников стала обсуждать программу качества по Демингу. Тогда директор завода сказал гостям: «Ваши слож­ности происходят оттого, что вы, американцы, считаете жало­бы проблемой. Мы же только приветствуем их. Вы хотите уста­новить систему, при которой не было бы жалоб. Мы же стара­емся получить их как можно больше. Как еще вы узнаете, что думают ваши потребители?»

Уменьшить количество жалоб по сравнению с предыду­щим годом легче легкого — достаточно поставить такую задачу. В этом случае персонал компании, получив нарекание, просто не станет докладывать о нем руководству. Сколько раз вы оставляли свои претензии в письменном виде на стойке адми­нистратора в отеле и гадали, дошло ли ваше письмо до началь­ства? Оба автора настоящей книги не раз, заполняя гостевые анкеты в гостиницах, отмечали квадратик, означающий, что им нужен ответ на жалобу, — но не получали ничего. Значит, в отеле либо плохо организован отдел по работе с клиентами, либо претензии просто не доходят до начальства.

Перед тем как поставить перед персоналом компании цель снизить число нареканий, руководство должно десять раз по­думать. Это может ему дорого обойтись. Некая сеть гостиниц получала по телефону огромное количество жалоб по поводу санитарных условий. Исполнительный директор предложил учредить карточки отзывов для учета таких звонков, поступа­ющих по выделенным бесплатным линиям. Каждый управ­ляющий отеля должен был собирать эти карточки, сортировать их и ежемесячно отсылать в головной офис. При таком под­ходе управляющие могли предпринимать незамедлительные ме­ры для разрешения проблем с уборкой и экономить на почто­вых расходах.

Снижение количества жалоб было привязано к выплатам премиальных. Вскоре после того, как система заработала, уп­равляющий, в отеле которого были самые грязные номера, получил один из лучших показателей уровня жалоб. На мой вопрос, как ему это удалось, он ответил: «Я был одним из от­ветственных за рассылку карточек, но я их придерживал. За­чем рубить сук, на котором сидишь?». Позже этот отель, по­лучивший также премию за самое малое количество нарека­ний, был закрыт департаментом здравоохранения. А скоро и другие отели неназванной сети последовали примеру упомяну­того хитрого управляющего, сообразившего, что делать с жа­лобами.

Компания по обслуживанию лифтов попросила своих кли­ентов не звонить в местные технические службы, а обращать­ся с претензиями по бесплатной телефонной линии. Это долж­но было позволить начальству корпорации руководить про­цессом и, возможно, снизить количество нареканий. Местные технические службы быстро поняли, как действует эта систе­ма. Они сообщили своим главным клиентам, что обращение в вышестоящие органы замедляет работу, и подтолкнули их сразу звонить в местные службы. Довольно скоро головной офис утратил возможность получать полную и точную картину ра­боты своих служб и уровня жалоб.

Но иногда снижение количества претензий может сигнали­зировать о позитивных тенденциях. В таких случаях компания сравнивает количество жалоб по конкретным вопросам. Напри­мер, до 1980-х годов Brooks Brothers Inc. имела репутацию хо­рошей компании, производящей высококачественную одежду. С тех пор компания трижды сменила хозяев. Последние вла­дельцы, Marks & Spencer, учредили новые параметры улучше­ния качества и заметили, что количество конкретных претен­зий к качеству товаров снизилось с 25 до 5%. Это существен­ные показатели. Однако в Brooks Brothers известно лишь, что число жалоб сократилось; указанные цифры не говорят ком­пании ничего определенного о том, как потребители оценивают их товары в целом.

Southern Pacific Transportation Co. представляет собой другой пример детальной оценки претензий. Они измеряли время ре­акции на жалобы клиентов и теперь отвечают на 96,5% жалоб, поступающих за 24 часа. Компания-производитель Avery Dennisson сократила время реакции на обработку претензий клиентов с 20 дней до одной недели. Эти компании не от­махиваются от жалующихся потребителей в стремлении сни­зить уровень нареканий; информация о реакции на последние становится более точной и конкретной.

Компании, чутко реагирующие на потребности клиентов, создают им условия для выражения претензий

Люди неохотно выражают свое недовольство - следовательно, компании должны прилагать серьезные усилия, дабы узнавать мнение клиентов о себе. Motorola, компания, одной из первых завоевавшая премию качества Malcolm Baldrige (Malcolm Bald-rige National Quality Award), организует ежемесячные собрания (которые длятся обычно с семи утра до полуночи) для обсуж­дения технических сбоев, или попросту проблем. На этих собраниях не разрешается говорить о позитивных явлениях - только о негативных.

На собрания также приглашаются пользователи продукции Motorola — им предлагают высказывать свои жалобы. Иногда их нужно подталкивать: «Говорите начистоту». Вице-президент Motorola по качеству и работе с клиентами отмечает, что при­сутствие последних, несомненно, оживляет эти мероприятия. Клиенты предъявляют претензии, которые не решаются вы­сказать служащим местных предприятий компании или продав­цам. Никому из сотрудников Motorola не разрешается при­носить извинения или оправдываться. Но даже при таком ог­ромном потоке информации от клиентов компании Motorola с сожалением признается, что не получает достаточного количе­ства данных от потребителей.

Иногда претензии оказываются скрытыми от компаний из-за самой структуры бизнеса. В таких случаях организации должны проявлять находчивость, чтобы услышать жалобы кли­ентов. Некоторые парки развлечений, например, перепоруча­ют важнейшие аспекты своего бизнеса другим организациям, заключая договора с пунктами питания, что позволяет им со­средоточиваться на управлении самим парком. Вследствие этого жалобы на качество еды уменьшаются или, по крайней мере, сокращаются данные, поступающие к руководству парка от ор­ганизаций общественного питания. С точки зрения посети­телей, однако, некачественный хот-дог или плохое обслужи­вание лежит на совести не конкретного ресторана, а самого парка. Отдыхающие часто даже не знают, что данный ресто­ран не имеет прямого отношения к парку. Парк же, в свою очередь, порой не подозревает о плохом обслуживании, а сле­довательно, не имеет возможности и исправить такое поло­жение.

Некоторые компании организуют опросы клиентов, чтобы узнать побольше о скрытых претензиях. На первый взгляд это хорошая идея. Но кто в них обычно участвует? Клиент, нахо­дящийся в парке в момент опроса. Компании не могут взять интервью у всех людей, пользовавшихся их услугами или то­варами, и получают информацию только у потребителей, являющихся таковыми в данный момент. А если эти клиенты пользуются продукцией определенной компании, значит, они пока еще довольны ею. Отсюда вывод: Исследования, прово­димые среди потребителей, являющихся таковыми непосред­ственно в момент опроса, не могут считаться показателями недовольства последних. Они, конечно, дают некоторые идеи по улучшению сервиса, но вам необходимо найти ушедших от вас клиентов и выяснить, почему они так поступили. Эта инфор­мация и станет настоящим подарком компании.

Например, First Chicago Bank буквально гоняется за жало­бами клиентов, отказавшихся от его услуг. Этому банку уда­лось получить подробные интервью почти у сотни из 300 своих бывших клиентов. Их ответы поразили Оскара Фостера, ви­це-президента банка. Бывшие клиенты хотели чувствовать соб­ственную значимость для банка; не добившись желаемого, они отказались от его услуг. На основе полученной информации First Chicago разработал систему показателей менеджмента и тренингов, чтобы выполнять пожелания клиентов. Если по­стоять на выходе из банка и поспрашивать клиентов, какие сегодня процентные ставки, большинство не смогут ответить. Зато они наверняка расскажут вам об отношении к ним слу­жащих, стоявших за стойкой. Фостер отмечает: «Банкиры при­выкли думать, что клиенты уходят от них из-за ставок. Од­нако я был поражен, узнав, что не ставки определяют чувство удовлетворенности». Это кажется очевидным, но лишь бан­ку First Chicago удалось докопаться до истины путем опроса потерянных для него клиентов!

Если компании обращают внимание только на тех, кто име­ет обыкновение жаловаться, и не ищут обратной связи от по­требителей, не выражающих вслух своих претензий, у них не будет ясного представления о социальном составе последних и причинах их недовольства. Люди, которые любят жаловаться, не являются типичными представителями населения. В Соеди­ненных Штатах большинство «жалобщиков» — это хорошо об­разованные белые мужчины с доходом выше среднего уровня. И они совсем не обязательно являются представителями боль­шей части потребителей в той или иной сфере бизнеса.

Жалоба как подарок часть 1 | часть 2 | часть 3 | часть 4 | часть 5